Vì sao nhiều Doanh nghiệp “không thể lớn” dù đó là điều họ luôn mong muốn!

Một dạo một doanh nghiệp có quy mô tương đối, hoạt động bài bản ngỏ lời mong muốn tôi nhận lời tư vấn giúp họ để tái cấu trúc lại DN. Theo ý họ, trước đó doanh nghiệp họ đã nhiều lần mời chuyên gia qua giúp nhưng không đem lại hiệu quả như họ mong muốn. Doanh nghiệp vẫn mãi không đi lên được dù họ đã bỏ sưc đẩu tư, thực hiện đúng các phương án mà các chuyên gia kia đã hoạch định.

Trong tuần đầu tiên tôi đến DN khảo sát tình hình thực tại, sau cuộc họp tổng kết đánh giá sơ bộ với BLĐ doanh nghiệp , tôi đã từ chối không nhận vụ này làm mọi người rất ngạc nhiên vì theo họ với hợp đồng tư vấn này tôi sẽ nhận được khoản thù lao rất cao cùng nhiều ưu đãi khác. Tôi đã xin phép được nói chuyện trao đổi riêng với người chủ doanh nghiệp và kết lại tôi nhắn nhủ ông ta: “Khi nào nào ông thay đổi được điều tôi tôi đã nói, tôi sẽ quay lại hỗ trợ ông”. Ông ta trầm ngâm một hồi rồi nhìn thẳng vào tôi, bắt tay tôi thật chặt, không nói gỉ. Tôi ra về mà lòng phân vân đến nay vẫn chưa giải tỏa hết. Thật đáng tiếc cho trường hợp này.

Với một cơ hội gia tăng uy tín cùng thu nhập hậu hĩnh như thế, tôi vẫn cương quyết không nhận lời liệu mọi người có cho là tôi quá ngạo mạn? Thật ra làm nghề tư vấn DN yếu tố rủi ro rất cao nếu anh không hoàn thành tốt công việc được ủy thác dù bất cứ lý do gì anh không thể đổ lỗi cho hoàn cảnh, anh sẽ mất tất cả : Uy tín – Danh dự đã xây dựng rất lâu mới có được.

Bàn về Doanh nghiệp đó, qua khảo sát đánh giá tỉnh hình tôi nhận ra một số lực cản tồn tại bấy lâu, nó là gút thắt cổ chai lảm cho DN không thể có cơ hội phát triển, lan tỏa, và nguy cơ tiềm ẩn sự suy tàn về sau. Nội dung tôi đã trao đổi với vị chủ doanh nghiệp đó là gì?

Tôi nói: có 03 vấn để then chốt đang tồn tại cản bước đi trong DN của ông mà bản thân tôi không thể thay đổi được vì nguyên do nằm chính ở cách thức vận hành tổ chức bấy lâu cùng tư duy lãnh đạo không còn phù hợp của ông.

Thứ nhất:

DN ông hoạt động rất bài bản chuyên nghiệp, nhưng cách thức lãnh đạo của ông không còn phù hợp với nó nữa. Hệ thống quản trị nay không tìm ra được đội ngũ mới kế thừa, những người hiện hữu không đủ năng lực để chia sẻ các vấn để then chốt nhất của DN. Ông vẫn có thói quen ra các quyết định đơn độc, dù ông có nhiều bước tham khảo cấp dưới, cần họ tham mưu thêm. Tuy nhiên nội bộ trong công ty ai cũng hiểu, ông đã ra quyết định, thỉ việc nhóm họp lấy ý kiến chỉ là hình thức không ai có thể thay đổi được. Lâu dần ông trở lên độc đoán, chuyên quyền, áp đặt trong điều hành, ông không khai thác được chất xám, sự ủng hộ hết mình từ đội ngũ quản lý cấp trung. Vì thế, họ chỉ biết vận dụng thực thi mọi mệnh lệnh từ ông như 1 cỗ máy đã được lập trình thụ động, lâu dần họ trở lên thiếu tư duy sáng tạo, ù lì, rồi phát sinh chán nản. Một đội ngũ quản lý cấp trung như thế, làm sao đủ sức tạo sự đột phá, đoàn kết, sáng tạo, giàu năng lượng tích cực tạo sự đột phá, một cuộc cách mạng bùng nổ thực sự tạo đà đưa con thuyền DN của ông ra biển lớn?

Thứ hai:

Trong suốt 3 năm trở lại đây, DN không tuyển dụng thêm được nhân sự then chốt nhất là các nhân sự cấp cao về các mảng chiến lược để nâng tầm, phát triển hệ thống quản trị nguồn nhân lực chuyên nghiệp thực tế nhằm cung ứng nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm cho các bước hoạch định vĩ mô. Ông vẫn giữ cung cách tuyển dụng con người theo cảm tính, theo ” tâm linh” ” phong thủy ” thiếu cơ sở, thích dùng người có lối tư duy giống ông, phải chấp nhận theo ý định của ông. Nếu ai có ý kiến khác, hoặc có quan điểm trái chiều dù nó có tính đột phá…ông vẫn không dùng. Điểm yếu của ông trong khâu lãnh đạo là ko đủ tự tin vào bản thân khi dùng những đối tượng này. Ông vẫn lựa chọn “Tính an toàn” mà không dám cho phép mình được “mạo hiểm ” tạo ra năng lực đột phá trong tư duy của mình. Thử hỏi nếu ông mở rộng quy mô, lãnh vực kinh doanh doanh nghiệp với tầm cao mới thì ông có đủ khả năng khả dĩ bao quát hết để làm tốt công tác điều hành quản trị, quản lý hiệu quả khi mà trong tay ông không có đủ nguồn lực con người, cánh tay lẻ loi của ông có đủ mạnh mẽ đủ sức vương ra nâng đỡ tất cả mọi hướng, mọi khía cạnh? Cung cách tuyển dụng nhân sự hiện hữu nơi ông tôi đảm bảo ông sẽ không tìm đâu ra được người đáp ứng được yêu cầu đặt ra trong giai đoạn tới. Ông cần điều chỉnh xem lại vấn đề này.

Thứ ba:

Như ông thấy hiện hữu chất lượng của tầng lớp Quản lý trung cao cấp của doanh nghiệp mình như thế nào. Có thể ở giai đoạn stratup ngày đầu họ đáp ứng được các tiêu chí, nhưng nay vận thế đã đổi thay, họ đã không còn đủ năng lực để đảm trách gánh vác trọng trách mới áp lực hơn. Tôi hiểu ông đang dùng và đặt niềm tin nơi họ vì vấn để họ là người thân thuộc, anh em đã cùng ông chia lửa cùng ngau trong ngày tháng khởi nghiệp. Ông muốn họ đáp ứng các yêu cẩu đòi hỏi khi doanh nghiệp chuyển dịch mục tiêu mới nên đã dùng các công cụ đào tạo,coaching nhằm mong trao cho họ cơ hội củng cố thêm những kiến thức mới, mong cho họ cải thiện tốt hơn năng lực lãnh đạo để có thể một ngày không xa khả dĩ thay thế gánh vác vai trò của ông trong tổ chức. Nhưng ông phải hiểu một điều, dù ông am hiểu về thuyết học ” Ngưởi giả kim”, thì ông cũng biết không thể biến đổi 1 khối sắt trở thành vàng ròng. Với họ, ông có nhận ra rằng họ chưa hội đủ 02 điều kiện cần và đủ là ” Tố chất & Thái độ”, họ đã và vẫn mãi thiếu đi 1 nửa giá trị cốt lõi đó là ” Tố chất”, Dù cho ông và tôi có cố gắng thế nào thì sẽ vẫn không cải thiện được họ, cải thiện được tình hình chung. Do vậy. tôi khuyên ông nên có cái nhìn khác đi, nên đặt ra 2 yếu tố ” Tố chất-Thái độ” đưa lên hàng đẩu nhằm tuyển dụng nhân sự cao cấp đúng với yêu cầu mục tiêu sắp tới. Ông đừng phân vâng hay lo lắng vì sợ họ không phục, sợ họ nghĩ ông lả kẻ” Qua cầu rút ván” làm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các thảnh viên BLĐ. Hãy chia sẻ, động viên khuyến khích họ để họ nhận ra sự hạn chế không thể bù đắp của họ, và lý do tại sao ông cần có thêm những ngưởi khác để bộ máy quản trị DN lớn mạnh phù hợp với quy luật hơn. Tôi biết là khó khăn đó, nhưng nhờ sự chân thành nơi ông sẽ sớm muộn cũng giúp họ nhận ra và tất yếu sẽ ủng hộ ông.

Cuộc cách mạng nào mà không cam go, thậm chí cả ” đổ máu”, quan trọng nhất vẫn là vai trỏ của ông có dám cải tổ và chấp nhận ” thay máu” hay không?. Ông phải suy nghĩ cho kỹ lưỡng, nếu sau này ông cả quyết và chấp nhận phương án tôi đưa ra thì hãy gọi cho tôi, tôi cam kết nếu được ông và mọi người ủng hộ 1 cách nhiệt tình và tuân thủ, tôi sẽ giúp ông đạt được điều mà ông mong mỏi. Còn bằng không tôi xin cám ơn sự tin tưởng mà ông và BLĐ đã dành cho tôi, tôi xin rút và chúc ông cùng BLĐ nhiều sức khỏe và thành công!.

Trên đây là câu chuyện có thật 100%, tôi xin kể cho mọi người nghe để có thể nhìn ra một vài vấn đề mà hầu như đang vướng phải trong các DN đang loay hoay tìm ra con đường ra biển lớn. Nhất là với các bạn đang nắm giữ cương vị lãnh đạo trong DN cẩn xem đánh giá lại tình hình nội tại trong doanh nghiệp.
Gửi đến anh chị em là các Nhà tư vấn, Coacher: một người tư vấn DN cao cấp không chỉ cần đủ giỏi về kiến thức, năng lực, kỹ năng thiết nghĩ bạn cũng nên có thêm phẩm chất “biết từ chối” không nhận những gói tư vấn dù có hậu hĩnh thế nào mà ngay từ đầu bạn nhận ra không thể thành công nếu không có sự chung tay góp sức đồng lòng của nhiều người, nhất là công tác làm tốt tư tưởng cho chủ doanh nghiệp và BLĐ. Đó là bài học, lời tôi rút ra từ những trường hợp trên mà tôi đã gặp trong suốt quá trình hoạt động của mình.