Chiến thuật phát động một “CUỘC CHIẾN” tranh dành thị trường đừng để phải “TÀN CHIẾN”.

Thời đại mới ngay sau mùa dịch covid kéo dài này được kiểm soát, sẽ phần lớn dành riêng cho những Doanh chủ có được “Cái đầu lạnh “, cho các DN còn đủ sức, đủ lực; đồng thời tình trạng ” Cá lớn nuốt cá bé” sẽ không tránh khỏi trong 1 khoản thời gian nhất định trước khi thị trường bình ổn.

Một trong những chiến thuật được đẩy mạnh trong giai đoạn này là hiện tượng thâu tóm DN, xâm chiếm thị trường, thị phần lẫn nhau giữa các dòng sản phẩm cùng loại. Để có thế phát huy hết năng lực của DN nhằm đẩy mạnh hoạt động xâm lấn một cách hiệu quả nhất đem lại nguồn lợi cao nhất, tránh phần lớn cái rủi ro không đáng có, Doanh chủ có thể tham khảo bài viết dưới đây. Vì là quan điểm cá nhân của tôi, nên rất mong nhận được sự đóng góp từ anh em để chúng ta cùng hoàn thiện hơn sau này. Xin cám ơn.
—————————–
Chiến thuật phát động một “CUỘC CHIẾN” tranh dành thị trường đừng để phải “TÀN CHIẾN”.
Giải pháp toàn diện cho “Cuộc chiến” tranh dành Lãnh thổ phân phối.

Một trong các chiến thuật nhằm nâng cao doanh thu, tầm ảnh hưởng đến khách hàng của sản phẩm hay nhất là DN chủ động phát động một “Cuộc chiến” nhằm tranh dành thị trường lãnh thổ với một đối thủ đã có mặt đứng vững từ trước là một cuộc chiến không có hồi kết thúc, sự “tương tàn” của cuộc chiến mang lại những hậu quả không hề nhỏ cho cả hai phía kẻ thắng và người thua.
Từ xưa đến nay, nhiều nhà Quản trị và kinh doanh lỗi lạc trên thế giới đã vận dụng nhiều công cụ, giải pháp, phương pháp tiến hành để làm sao việc chiếm lấn thành công lãnh thổ của đối thủ mà lại chịu tổn thất ít nhất nhằm dành chiến thắng áp đảo. Doanh nghiệp đi đến sự quyết định phát động một “Cuộc chiến” xâm lấn thị phần, thị trường phân phối thì cũng phải đặt lên bàn cân những cái lợi và cái hại sẽ xuất hiện trong cả quá trình đó.

Doanh chủ cần tỉnh toán, cần tính toán những gì trước khi phát động một “Cụôc chiến” dành lãnh thổ từ tay đối thủ? Cuộc chiến” tranh dành thị phần lãnh thổ phân phối là việc cực kỳ quan trọng của Doanh nghiệp, liên quan đến sự tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng mong muốn trong thời gian nhanh nhất có thể mở rộng thị trường, thị phần cho sản phẩm, dịch vụ của mình ngay tại nơi mà đối thủ đã có mặt từ trước, do vậy không thể không suy xét mọi mặt trước khi “động binh”. Muốn “động binh”, Doanh chủ phải suy xét so sánh tình hình bên đối thủ và bên doanh nghiệp mình để có được sự dự đóan tình hình khả năng của việc dành được thắng lợi hay thất bại?

Dựa trên tình huống thực tế, Doanh chủ cân nhắc, tức là phải “biết mình biết ta” trên bình diện “CHIẾN THUẬT”, có biết mình biết ta thì nếu ta nắm được nhiều ưu thế hơn đối thủ thì khi tiến hành phát động “cuộc chiến” mới có thể dành thắng lợi. Còn nếu thấy nhiều thua thiệt, thì cần suy tính lại kế hoạch của mình.

Suy xét vấn đề này, với kinh nghiệm thực tiễn, tôi đúc kết có 07 tình huống đặt ra mà Doanh chủ cần tìm hiểu, thông suốt, làm nền tảng cho việc SO SÁNH giữa đôi bên như sau:
– Chọn đúng đối thủ trực diện.
– Trình độ hệ thống quản trị, năng lực của cấp Quản lý bán hàng
– Thiên thời – Địa lợi.
– Tính triệt để tuân thủ nghiêm túc thực hiện kế hoạch
– Công cụ hỗ trợ đầy đủ.
– Trình độ và được huấn luyện thành thạo của nhân viên.
– Chính sách Thưởng/ Phạt công minh.

Vậy chúng ta thử đi tìm lời giải cho 07 yếu tố trên so sánh qua lại xem thực lực của chúng ta như thế nào so với đối thủ.

1. Chọn đúng đối thủ trực diện:
Thị trường chắc chắn sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh trong cùng một dòng sản phẩm hay dịch vụ cùng với DN, do vậy cần chú ý:
– Tiến hành lựa chọn đối thủ độc lập, trực diện ra sao: tiêu chí, chỉ định, phân tích, tổng hợp dữ liệu, xét mục tiêu dành lấy…?
– Tránh tình trạng đối thủ khác “Thừa nước đục thả câu”.
– Khoảng trống thị phần phía sau DN đang nắm bị bỏ ngỏ.

2. Trình độ của hệ thống quản trị, năng lực của các cấp Quản lý bán hàng:
Thật khó để biết và so sánh được cấp Quản lý bán hàng bên nào hơn bên nào, có tài hay không có tài, tuy nhiên chúng ta có thể nhìn vào tính toán :
– Tìm kiếm và đánh giá năng lực của Quản lý bán hàng đối thủ: tìm điểm mạnh, yếu, quá trình làm việc trước đây; khả năng lãnh đạo, sự lôi cuốn, tư duy chiến lược…thông qua kênh thông tin khác nhau (ví dụ như facebook chẳng hạn).
– So sánh trình độ giữa Quản lý bán hàng bên đối thủ và bên DN, từ đó rút ra những chi tiết cần cân nhắc.
– Tìm hiểu và quan tâm đến sự “Đoàn kết và thống nhất nội bộ” của đối thủ.
– Khi nội bộ đối thủ có vấn đề, thì sức “chiến đấu” tập hợp sức mạnh sẽ giảm đi đáng kể.

3. Thiên thời – địa lợi:
Ai cũng biết là rất khó đối đầu với đối thủ đã xây dựng hệ thống phân phối từ trước đây, do đối thủ đã có sự thông thuộc về địa bàn, con người, sẵn có lượng khách hàng chủ lực (Master), thương hiệu…, họ ở thế bên phòng thủ luôn là người chiếm ưu thế vì thị trường này đối thủ đã thông thuộc.
Cần xem xét và tiến hành các bước của kế hoạch xâm chiếm phủ thị trường:
– Thời điểm tiến hành “cuộc chiến” đã chín mùi, tại sao?
– Phân tích và tổng hợp về: mối quan hệ với khách hàng hiện tại với DN mình đã thực sự cần nâng cấp lên một mức độ mới.
– Phân tích các mặt cơ bản của kế hoạch dự đoán :
 Thị phần nào đang bỏ ngõ cho dòng sản phẩm nào/
 Đánh giá số lượng SKUs bán ra và đánh giá được doanh số/
 Xác lập, lựa chọn cho các phương án tạo kênh phân phối đa dạng :Trực tiếp-Gián tiếp-Hỗn hợp (Direct-Indirect-Mixed)
 Nhu cầu thực sự của người sự dụng đầu cuối (Consumers) bằng các công cụ thiết lập PCC (mức độ tiêu thụ hàng hoá bình quân trên đầu người tại vùng đó)/
 Thiết lập Beatplan và Beatmap cơ sở đã định hướng từ trước/
 Tính hiệu quả và khả thi của việc thiết lập PJP (Permanent Journey Plan) – kế hoạch bao phủ lâu dài thị trường.

4. Tính triệt để tuân thủ nghiêm túc thực hiện kế hoạch:
Như đã nói ở phần “Đoàn kết và thống nhất nội bộ”, cần tìm kiếm và thiết lập, đánh giá khách quan các thông tin nhạy cảm nhất:
– Xem xét các rào cản của những tư duy không muốn thay đổi từ chính HĐQT, BGĐ hay trưởng các bộ phận phòng ban.
– Những trở ngại về mặt tổ chức mang tính thống nhất giữa các cấp quản lý: theo các phe cánh khác nhau, vốn nghi kỵ lẫn nhau khó đồng lòng hợp tác phối hợp.
– Tính phối hợp công việc giữa các phòng ban, đơn vị.

5. Công cụ hỗ trợ :
– Sản phẩm: Nổi trội/đẳng cấp/mới lạ/giá cả/ chính sách bán hàng/ chính sách chiết khấu/chính sách thanh toán/ bào hành/ bảo trì/ đổi hàng/ CRM…
– Tài chánh: Năng lực đầu tư (ngắn, dài hạn)/ Khả năng “chịu trận” đến đâu nếu có biến động ngòai dự kiến/ Thời gian đầu tư quay đầu dòng vốn/ Nguồn tiếp vốn/ Phân tích điểm hòa vốn/Chi phí thặng dư…
– Hậu cần: năng lực sản xuất/Năng lực đảo chiều sản xuất từng dòng sản phẩm/ Dự trữ nguyên vật liệu trong kho/ dự báo các trở ngại trong việc vận chuyển, cung ứng nguyên phụ liệu/ khả năng tương tác thực hiện giải quyết các đơn hàng…
– Chuỗi cung ứng (Supply Chain Management- SCM): Kho lưu trữ/Thời gian giao hàng/Chi phí vận chuyển/Xử lý đơn hàng hoàn trả, Claim/Xử lý hàng tồn kho/Thay đổi nhà cung cấp nguyên, vật, phụ liệu khác.

6. Trình độ và được huấn luyện thành thạo của nhân viên.
So sánh tòan diện về mặt nhân sự: trình độ, thâm niên, năng lực, đào tạo huấn luyện (không chỉ riêng bộ phận bán hàng-Sales) của bên DN mình và đối thủ:
– Nếu chưa thực sự giỏi thì hãy khoan tiến hành “Cuộc chiến”.
– Tuyển dụng lại nhân sự phù hợp cho tổ chức.
– Đào tạo lại chuyên trách, huấn luyện chuyên ngành, thành thạo trong việc sử dụng kỹ năng của nhân sự các bộ phận liên quan.

7. Chính sách Thưởng/ Phạt công minh.
– “ Đúng người, đúng tội” trên tinh thần minh bạch thông tin
– Công cụ khen thưởng: Dùng hình thức “hiện vật” như tiền mặt, tài sản ( xe máy, điện thoại..) cho nhân viên cũ có thâm niên nhưng không đủ năng lực quản lý, không thể cất nhắc lên cấp quản lý cao cấp ( tránh gây sự bất hòa, đối đầu nội bộ, nhất là DN có dùng nhiều “người nhà”)/ Dùng “ Lời khen, cất nhắc vị trí cao hơn” cho những người mới, nhưng có trình độ quản lý.
– “Khen tập thể/Khiển trách cá nhân”.
– “Tâm phục/khẩu phục”.

Trên đây tôi đã liệt kê bảy trường hợp mà bất cứ Doanh chủ nào, trước khi phát động một “Cuộc chiến” tranh dành lãnh thổ, thị trường, thị phần trước đối thủ đã hiện hữu phải nắm bắt. Như đã nói ở trên, Doanh chủ không được bỏ qua bất cứ trường hợp nào, mà phải triệt để bám sát, cần tỉnh táo và cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định.

Nếu không, Doanh chủ sẽ biến “Cuộc chiến” do mình chủ động phát động trở thành một cuộc “ Tàn chiến” đầy chết chóc với thiệt hại không thể khắc phục hậu quả sau này. Vì đây là một cuộc chiến “TỔNG LỰC”, không phải là cuộc chiến “CỤC BỘ” VÀ KHÔNG CÓ ĐƯỜNG LUI, chỉ được “Thắng” mà không được “Thua” hay “Huề” (!).

Cổ nhân có câu “BIẾT MÌNH BIẾT TA – TRĂM TRẬN KHÔNG THUA”!